หน้าแรก ธุรกิจ บทความ Down Load เชื่อมโยง Glossary

สมุดเยี่ยม 

ปี 2005 p2

ปี 2005 p1 ปี 2004 p2 ปี 2004 p1 ปี 2003 p2 ปี 2003 p1 ปี 2002
ฮอนด้าเปลี่ยนไป

บริหารรัฐจัดการธุรกิจ : ธงชัย สันติวงษ์ thongchai@spu.ac.th   กรุงเทพธุรกิจ  วันที่ 07 กุมภาพันธ์ 2548

ข่าวลูกค้าทุบรถ เป็นข่าวใหญ่ ที่ก่อผลกระทบสร้างความเสียหายในแง่ “ภาพลักษณ์” แก่ฮอนด้ามหาศาล เพราะข่าวที่ออกไปทั่วโลกทาง CNN ทำให้เป้าหมาย ดีทรอยต์แห่งเอเชีย ให้ต้องห่างไกลจาก World-Class Standard โดยเฉพาะกับ Brand Image ของฮอนด้า ที่มีคุณค่าสูงและดีในระดับโลกมานาน พลอยต้องถูกกระทบกระเทือนไปทั่วโลก

ด้วยพลังของข่าวสารข้อมูลในโลกสมัยใหม่ที่ไปได้กว้างไกล และมีผลต่อทัศนคติของลูกค้า ในฐานะที่ตราฮอนด้า คือแบรนด์ระดับโลกที่ได้อุตส่าห์สร้างสมกันมานาน คุณค่าของตราจึงสูงเหลือคณานับ

ผมและครอบครัว ในฐานะที่เป็นลูกค้ารถยนต์ฮอนด้าตั้งแต่แรกเริ่มเข้ามาไทย ร่วมกับพนักงานไทยรุ่นแรกหลายคน กับ “ซาโต๊ะ” ผู้จัดการชาวญี่ปุ่น เข้าใจดีถึงความมุ่งมั่นพยายามสร้างความประทับใจจนกลายเป็น “ภาพลักษณ์” ที่เคยภูมิใจ พร้อมคำขวัญที่ฮอนด้าเคยฝากเราถือไว้ คือ คำพูดที่ติดมากับของชำร่วยคือ “I Love Honda” สะท้อนถึงความพอใจร่วมกันของเจ้าของสินค้าและผู้ผลิตกับลูกค้าในบ้านเรา

ความสัมพันธ์ที่ดีนี้ได้เสื่อมคลายลงไปมากในช่วงสิบกว่าปีหลัง ซึ่งรู้สึกได้ชัดว่า “ฮอนด้าเปลี่ยนไป” มาก ความรักที่ลูกค้ามีให้จึงเหลือเพียง “เคยรัก”

ขณะที่ฮอนด้ามีจุดเด่นที่ “นวัตกรรม” กับการเป็นผู้นำในการออกสินค้าตัวใหม่ แต่จุดอ่อนก็เกิดขึ้นมากมายในระบบบริการ ซึ่งในฐานะผู้รู้ทางด้านจัดการ ผมเห็นชัดว่า ปัญหาแท้จริงอยู่ที่การบริหารงานของฮอนด้าในไทย ที่ไม่ได้ดีขึ้น และกลับแย่ลงในขณะบริษัทขยายตัวโตขึ้นท่ามกลางการแข่งขันสูงขึ้น

ช่องว่างทางบริการกับช่องว่างทางบริหารจึงขยายใหญ่ขึ้น และนั่นคือเหตุอันแท้จริงที่ทำให้เกิดปัญหาลูกค้าทุบรถจนเป็นข่าวใหญ่

ภาพข่าวการทุบรถ แท้จริงเป็นเพียงปลายเหตุของปัญหา การอ่อนบริหารที่สะสมมานานในฮอนด้า จนน่าจะเป็นกรณีศึกษาด้านบริหารธุรกิจได้อย่างดี

ย้อนกลับไปดูเส้นทางการเข้ามาในไทยของฮอนด้า หลังจากเข้ามาช้าๆ ในระยะแรก ฮอนด้าได้ประกาศใช้ไทยเป็นจุดผลิตรถที่สำคัญของภูมิภาค ดูความจริงใจได้จากการลงทุนซื้อโรงงานประกอบแห่งแรกที่บางชันด้วยราคาแพง

แต่ขณะเดียวกัน การปักหลักลงฐานหรือการ Localized ที่ทำได้ดีในระยะแรกด้วยการดูแลการให้บริการที่ดีแก่ลูกค้าจนเป็นแบบอย่างให้คู่แข่งอย่าง “โตโยต้า” ต้องตื่นและปรับตัว นอกจากการรับส่งรถให้ลูกค้าที่มีความชัดเจนแล้ว ยังมีการจัดห้องพักลูกค้า (รอรถซ่อม) พร้อมของว่างและเครื่องดื่ม รวมไปถึงการให้ใช้โทรศัพท์ฟรี ได้กลายเป็นแบบอย่างที่นำไปใช้สอนเรื่องจริงของการให้ความสำคัญแก่ลูกค้าในวิชากลยุทธ์บริหารการตลาดได้

แต่ต่อมา สิ่งดีๆ เหล่านี้ได้หายไปอย่างรวดเร็ว แล้วจุดอ่อนเริ่มจะปรากฏโดยสิ่งดีๆ หลายอย่างได้หายไป ทั้งนี้สาเหตุใหญ่มาจากการเติบโตไว ขายได้มาก กับการตัดสินใจเรื่องใหญ่ คือการสร้างขยายข่ายตัวแทนจำหน่ายหรือสร้างดีลเลอร์จำนวนมาก ซึ่งในเชิงของการเป็นตัวแทนถือเป็นหน้าตาสำหรับคนที่ได้รับแต่งตั้ง เพราะฮอนด้า คือ ตราที่มีฐานะเด่นหรือ Prestige (ที่ดีลเลอร์ต่างจังหวัดต่างห้ำหั่นแย่งชิงกัน)

ความเต็มใจและมุ่งปฏิบัติตามระเบียบ ข้อกำหนดตามมาตรฐานสำนักงานใหญ่ฮอนด้าจึงมีโดยอัตโนมัติ ยกเว้นข้อที่เป็นจุดอ่อนบ้างคือแรงกดดันจาก Margin ที่ต่ำ กับความไม่คล่องตัวของการแก้ไขปัญหาระหว่างสำนักงานใหญ่กับดีลเลอร์ จนทำให้เกิดประสบการณ์เสียชื่อเสียง กรณีแรกที่ฮอนด้า นครสวรรค์ ภายใต้คำว่า “ย้อมแมวขาย” ทำให้ฮอนด้าหลงทาง ไหลไปตามกระแสของสื่อ โดยที่ไม่มีการคิดหรือหันกลับมาทบทวนหาจุดอ่อนจุดแข็งทั้งระบบของตัวเองอย่างเปิดกว้างและใจเป็นกลาง

ความจริงแล้วปัญหาจุดอ่อนแท้จริงได้เกิดที่ใกล้ตัว บริการที่เคยดีกลับขาดมาตรฐานและสะเปะสะปะ ทักษะพนักงานเริ่มด้อยลง กับที่สำคัญคือ วินัยในการปฏิบัติงานกับให้บริการลูกค้า ณ จุดรับบริการแย่ลง กลายเป็นมาตรฐานแบบไทยๆ ที่จะหาจากที่ไหนก็ได้

ช่องว่างของบริการที่ต่ำลง มองผิวเผินดูเหมือนจะเป็นจุดอ่อนด้าน“การสื่อสารและลูกค้าสัมพันธ์” แต่ในความเป็นจริงแล้ว หาใช่ไม่ จากการสัมผัสมานาน ผมแน่ใจยิ่งว่า จุดอ่อนที่เกิดขึ้นนั้น แท้จริงแล้วอยู่ที่ “สไตล์การบริหารกับการจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์”

ใครที่เคยสัมผัสกับฮอนด้าในฐานะลูกค้า จะเห็นได้ไม่ยากว่า ฮอนด้ามีปัญหาการบริหารในต่างวัฒนธรรม หรือ Cross Culture Management โดยการบริหารหรือออกนโยบายใดๆ ทุกอย่างจะถูกรวมศูนย์และตัดสินใจกันแต่เฉพาะในวงผู้บริหารที่ส่งมาจากญี่ปุ่น ซ้ำร้ายระดับบริหารฝ่ายไทย โดยเฉพาะคนเก่าแก่ที่โตมากับบริษัท จะมีคุณค่ามากที่สุดก็แค่ “หัวหน้างานประจำ” โอกาสที่จะสะท้อนปัญหาขึ้นไป หรือการเสนอความคิดใหม่ๆ แบบมีส่วนร่วมแทบจะไม่มีเลย นับว่าผิดจาก “วัฒนธรรมการบริหารสไตล์ญี่ปุ่น” อย่างยิ่ง

พูดง่ายๆ ผู้บริหารฮอนด้าชาวญี่ปุ่นในไทย ไม่ให้น้ำหนักคุณค่าแก่นักบริหารฝ่ายไทย และด้วยเส้นทางเติบโตในสายงานที่มีสั้นมาก (เนื่องจากเกณฑ์เกษียณอายุคือ 55ปี) กับการไม่เห็นความสำคัญของคนเก่าที่ร่วมสร้างบริษัทมา กลายเป็นสาเหตุแท้จริงที่ทำให้เกิดความขัดแย้ง ทำให้ขวัญกำลังใจตกต่ำ ไม่เป็นทีมงานที่ดี จนกลายเป็นช่องว่างควบคุมการปฏิบัติงานกับการให้บริการ รวมไปถึงสื่อสารกับลูกค้า

แม้ฮอนด้าจะทำการสื่อสารกับโฆษณาประชาสัมพันธ์มากก็ตาม แต่นโยบายรวมศูนย์งานไว้ที่ส่วนกลาง เมื่อมาเจอกับปัญหาระบบงานกับขั้นตอนบริการที่วางไว้ไม่ได้ดี กับปัญหาจุดอ่อน ณ จุดติดต่อลูกค้า จึงทำให้การสื่อสารองค์การ ซึ่งถือว่าสำคัญมากต่อประสิทธิภาพกับคุณภาพของคนในการทำ CRM ต้องตกต่ำลงไป

แม้ปลายเหตุจะอยู่ที่ CRM แต่ต้นเหตุแท้จริงกลับอยู่ที่ การบริหาร ระบบขั้นตอนปฏิบัติงานระหว่างคนและการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่อยู่เบื้องหลัง

การแถลงข่าวเรื่องจะกู้ภาพลักษณ์ โดยสรุปว่า ปัญหาไม่ได้อยู่ที่มาตรฐานระบบความปลอดภัยในการขับขี่ แต่อยู่ที่ความบกพร่องในการสื่อสาร จึงจะจัดประชุมดีลเลอร์ กับนโยบายเร่งด่วน 5 ประการ ซึ่งดูแล้วจะเน้นไปที่การแก้ไขระบบการสื่อสารให้ดีขึ้น กับการจัดอบรมและพัฒนาบุคลากร

ผมประเมินว่า ฮอนด้ามองเห็นปัญหาที่ปรากฏตรงหน้าได้ถูกต้อง แต่การวิเคราะห์ปัญหาเชิงยุทธศาสตร์ผิด เพราะปัญหาเบื้องลึกอยู่ที่ “คนกับการบริหาร”

ประเมินแล้วเชื่อขนมกินได้ว่า การกู้ภาพลักษณ์ครั้งนี้ จะได้ผลน้อยมาก เนื่องจากยังคงแก้ไขไม่ตรงกับปัญหาที่เป็นอยู่

ท้ายสุด ขอฝากให้นักบริหารชาวญี่ปุ่นของฮอนด้าได้รู้เรื่องที่เคยเกิดขึ้นเมื่อกว่าสามสิบปีในไทย นั่นคือ เพียงคำพูดคำเดียวของนักบริหารต่างชาติที่ไม่ใส่ใจเรื่องวัฒนธรรมไทย โดยพูดคำว่า “I don’t care” ส่งผลทำให้พนักงานโรงงานผลิตยางรถยนต์ย่านถนนปู่เจ้าสมิงพราย ก่อเหตุนัดหยุดงาน นับเป็นครั้งแรกของประวัติศาสตร์แรงงงานและอุตสาหกรรมสัมพันธ์ในไทย